4.项目商业模式
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在评估一个 Web3 项目的价值时，除了技术先进性、代币经济学、市场情绪等因素外，一个至关重要却常被忽视的核心变量就是它的商业模式。换句话说：它到底是如何赚钱的？
在传统创业学与战略管理中，商业模式被视为一个企业生存和扩张的“底层逻辑结构”。它不仅决定了价值如何被创造、传递与捕获，也决定了这个结构是否具有可持续性。在 Web3 世界中，无论是 DEX（去中心化交易所）、稳定币协议，还是 GameFi、RWA 项目，理解其商业模式是判断其长期发展潜力与风险的第一步。
商业模式定义与意义
📘 商业模式的多元定义
商业模式并没有唯一的标准定义，不同学者从价值创造方式、组织结构、战略定位等角度出发，提出了多种富有启发性的表述：
① Joan Magretta（哈佛商业评论前主编）
“商业模式就是一个企业如何赚钱的故事。”
“Business models are, at heart, stories — stories that explain how enterprises work.”
简洁直观，强调商业模式的叙事性与逻辑性，让我们理解一家企业运作的“剧本”。
② Christoph Zott & Raphaël Amit（IESE 商学院 & 宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授）
“商业模式是一种结构模板，说明企业如何与客户、合作伙伴和供应商互动。”
“Business model design is a key decision for a new firm entrepreneur... and a crucial — perhaps more difficult — task for managers charged with rethinking an old model to make their firm fit for the future.”
—— 来源：Zott & Amit, Business Model Design: An Activity System Perspective, Long Range Planning, 2010
强调商业模式的系统性与结构性，突出了它在组织架构与价值网络中的作用。
③ 朱武祥（清华大学经管学院教授）
“商业模式是企业为实现自身定位而构建的利益相关者交易结构。”
这一定义将商业模式与企业战略定位相结合，突出了其服务于“定位实现”的手段属性。
④ Alexander Osterwalder（《商业模式新生代》作者）
“商业模式是一种概念性工具，阐明企业的商业逻辑——即它如何创造、推销、交付并捕获价值。”
“A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value.”
—— 来源：Osterwalder & Pigneur, Business Model Generation, 2010
这是当前最具代表性的定义之一，也是商业模式画布（Business Model Canvas）理论的基础，强调价值创造、传递与捕获的完整闭环。
🧱 商业模式的核心特征
探索性：商业模式并非一开始就完美，它往往通过试错逐步优化。尤其是初创项目，商业模式本身就是一个被验证的过程。
复制性：成功的模式可以被标准化、迁移到不同场景或地域，典型如 SaaS 模式、广告模式、订阅制等。
可扩展性（Scalability）：商业模式的可持续成长性。一个好的商业模式，应当在用户增长或市场扩张的过程中，边际成本递减，边际收益递增。
🎯 商业模式 vs. 企业战略
正如 Snihur 和 Eisenhardt 在 2022 年的研究中所说：
“商业模式正在迅速取代战略，成为企业竞争优势的关键来源……在某种意义上，商业模式本身已是‘新战略’。”
——Yuliya Snihur（IESE 商学院教授） & Kathleen M. Eisenhardt（斯坦福大学教授），Strategic Organization（2022）
🧩 商业模式 ≠ 商业计划
维度
商业计划书（Business Plan）
商业模式（Business Model）
核心特征
相对静态、内容固定
动态演进、可持续优化
出发点
基于对未来的预测进行系统性规划
基于假设不断试错、迭代验证
目的导向
以获取资源（如融资、政府支持）为目标
以验证可持续盈利机制、建立竞争优势为目标
使用时机
企业已有清晰路径，需要落实计划与执行
（初创）企业尚在早期探索阶段，寻找可复制、可扩展的生存方式
角色定位
一份展示材料：展示给投资人看的“剧本”
一种结构模型：帮助团队理解并构建企业如何运转、如何赚钱
操作过程
执行
设想→验证→调整→再验证→逐步执行
简言之：商业模式是一种动态的假设验证结构，而商业计划书是基于这种结构的静态呈现工具。
🔍 商业模式的现实意义
📌 对初创企业：
“创业公司本质上是一个寻找可复制、可扩展商业模式的临时组织。”
——Steve Blank（精益创业理论奠基人、《四步创业法》作者）
对创业者而言，商业模式并不是理所当然存在的，而是要通过不断的假设与验证去发现和构建的。早期创业的重点不是执行商业计划，而是验证商业模式的可行性——是否真的有人愿意为你的解决方案买单？是否能够规模化？能否持续盈利？这些问题的答案，决定了一个项目能否活下来。
📌 对成熟企业：
“未来的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
——Peter Drucker（现代管理学之父）
在技术快速更迭、产品高度同质化的时代，商业模式创新往往比单点技术突破更具颠覆力。亚马逊以“零库存”模式改变零售逻辑，Uniswap 以 AMM 机制重塑去中心化交易——它们的成功不仅是技术的胜利，更是商业模式的胜利。
“每个组织都有一个商业模式，无论你是否有意识地思考过它。”
“Every organisation has a business model, whether you have consciously thought about it or not.”
——Chris Kastelle（管理学学者，2010年提出）
这句话提醒我们：商业模式并不是可选项，而是客观存在的组织逻辑。它决定了一个项目如何定义客户、如何传递价值、如何获得回报。对项目方来说，它是自我定位的核心；对研究者来说，它是分析潜力和估值的起点。
如果你还没开始写研报，那就从一个最基础、也最本质的问题开始：“这个项目，究竟靠什么赚钱？”
商业模式要素与画布
在面对一个项目时，仅凭“如何赚钱”来理解其商业模式，往往过于简化。商业模式不仅仅是盈利方式的描述，更是一种关于“如何创造价值、传递价值、捕获价值”的系统思维方式。
为此，本课程选用了由Alexander Osterwalder 与 Yves Pigneur在《Business Model Generation（商业模式新生代）》一书中提出的——商业模式画布（Business Model Canvas, 简称BMC）作为主要分析工具。
📚 工具背景与优点
BMC 首次提出于 2005 年，源自 Osterwalder 博士在洛桑大学的博士研究，建立在“商业模式本体”之上
2008–2010 年间，他与 Pigneur 及 470 位实践者合著《Business Model Generation》，正式发布了这一工具，并推动其广泛应用于全球
这一方法的最大优点，是将企业的核心商业逻辑拆解为9个关键模块，并以画布的形式展示，既系统又直观。自2010年出版以来，该模型被Google、IBM、P&G等全球企业广泛采用，也是创业孵化器和商学院中最主流的教学工具之一。
🧩 模块结构概览
BMC 将商业模式拆分为 9 个关键模块，并按照“客户 - 企业 - 财务”三大区块组织，形成一个通俗易懂的思维工具。
根据 Osterwalder & Pigneur 在 Business Model Generation – Canvas Guidance Notes 中的指导，这九个模块可分为如下四个板块：
📌 右侧（外部导向）：客户相关 —— 群体、关系、渠道
📌 左侧（内部支撑）：企业资源 —— 活动、资源、伙伴
📌 底部（财务逻辑）：收入与成本
📌 中心（核心连接）：价值主张，是整个模式的灵魂所在
🔍 我们将在接下来的小节中，逐一拆解这九大模块的构成与逻辑，帮助你构建或评估一个项目的商业模式。
1️⃣
价值主张（Value Propositions）
中心 - 连接核心 Value Core
你的产品/服务如何解决用户痛点，满足需求，或创造新收益。
2️⃣
客户群体（Customer Segments）
右侧 - 客户接口 Customer Interface
明确你希望为哪些客户创造价值。可以是大众市场、小众细分、平台双边用户等。
3️⃣
销售渠道（Channels）
右侧 - 客户接口 Customer Interface
你通过哪些渠道接触客户、传递价值？如官网、社交平台、空投等。
4️⃣
客户关系（Customer Relationships）
右侧 - 客户接口 Customer Interface
如何获取、维护并扩大客户群体？如自动化工具、社群互动、忠诚奖励机制等。
5️⃣
关键活动（Key Activities）
左侧 - 企业基础 Infrastructure
支撑商业逻辑的核心动作，如开发运维、营销推广、智能合约部署等。
6️⃣
关键资源（Key Resources）
左侧 - 企业基础 Infrastructure
运作所需的关键资产：如技术团队、品牌、社群影响力、合规牌照等。
7️⃣
关键伙伴（Key Partnerships）
左侧 - 企业基础 Infrastructure
无法单独完成时，谁与你协作？如Layer1底层链、API提供商、VC机构、交易平台等。
8️⃣
收入来源（Revenue Streams）
底部 - 财务结构 Revenue
从哪些途径赚钱？一次性交易？持续订阅？抽成分润？你的收入机制是什么？
9️⃣
成本结构（Cost Structure）
底部 - 财务结构 Cost
主要支出有哪些？是技术外包？代币激励？审计开支？哪些是固定/可变成本？
🧱 核心模块逐一讲解
1️⃣ 价值主张（Value Proposition）
定义：企业为特定客户群体创造的价值，解决其问题或满足其需求。
“价值主张不仅仅是对产品本身的描述，更是回答‘你究竟为谁解决了什么问题’。”
你解决了客户的哪些痛点？
你满足了哪些未被满足的需求？
是完全创新的方案，还是对已有方案的差异化改进？
是否面向某一特定细分群体量身定制？
📌 举例：Uniswap 的 AMM 模型，为长尾资产交易提供了低摩擦解决方案，构成其关键价值主张。
2️⃣ 客户细分（Customer Segments）
定义：企业决定为哪些客户群体提供价值。
“客户细分是识别共享需求、特征或行为的用户群体，并围绕他们设计商业模型。”
谁是你的核心目标客户？
哪些人最需要你的解决方案？
哪些群体暂时忽略，哪些优先满足？
📌 客户类型包括：大众市场、小众市场、细分市场、多边市场、多样化市场等。
3️⃣ 渠道（Channels）
定义：企业用来与客户沟通、传递价值的通道。
包括三个维度：
营销渠道：如何让客户知道你？（如社媒、电商、广告）
销售与交付渠道：如何让客户购买和使用产品？
客户支持渠道：如何持续提供服务与反馈？
五个阶段（Channel Phases）：
认知（Awareness）— 如何让客户知道我们？
评估（Evaluation）— 如何帮助客户理解我们的价值？
购买（Purchase）— 如何让客户顺利完成购买？
交付（Delivery）— 如何将价值有效交付给客户？
售后（After Sales）— 如何提供持续的客户支持？
4️⃣ 客户关系（Customer Relationships）
定义：企业如何获取、维护并提升客户价值。
如何获取客户（Acquisition）？
如何留住客户（Retention）？
如何提升客户价值（Upsell/Referral）？
“你想和客户建立什么样的关系？是自动化的？个性化的？基于社区的？还是自助服务？”
📌 举例：Web3 项目中，代币经济设计本质上也是客户关系的一部分，比如通过代币激励用户长期参与。
5️⃣ 关键活动（Key Activities）
定义：企业为实现价值主张、达成客户关系与收入目标，必须执行的核心活动。
“关键活动，是企业运转所离不开的日常任务和能力核心。”
企业为交付价值主张、维持客户关系、触达渠道、创造营收所需的核心操作是什么？
你做什么才能让商业模式有效运行？
📌 示例：
软件公司：产品设计、编程开发、用户体验测试
物流平台：仓储管理、配送网络优化
咨询服务：问题诊断、知识输出、客户沟通
🧭 常见类型（如图）：
生产制造
问题解决
平台/网络运营
6️⃣ 关键资源（Key Resources）
定义：企业用以实现其价值主张所需的核心资产与资源，可以是有形或无形的。
“关键资源是你‘做成这门生意’所必备的投入。”
哪些资产对你的商业模型不可或缺？
是否拥有、租赁，还是从合作方获取？
📌 资源类别：
人力资源：工程师、设计师、营销团队
知识产权：品牌、算法、专利
物理资产：仓库、服务器、生产线
财务资源：现金流、投资额度、授信
📌 特别说明：在 Web3 项目中，常见关键资源包括：代币模型、智能合约代码、社群影响力。
7️⃣ 关键伙伴（Key Partnerships）
定义：企业为优化运营、降低风险或获取资源，与外部建立的战略关系网络。
“不是所有事情都要自己做，关键伙伴关系有助于企业借力打力。”
📌 合作类型：
非竞争者之间的战略联盟（如项目+钱包）
竞争者之间的合作竞合（“co-opetition”）
联合开发新业务的合资公司
保证供货安全的采购与供应关系
📌 合作动因：
规模经济与效率优化：共享资源、分担成本、外包非核心流程
风险与不确定性管理：如与链上预言机服务提供方合作
资源获取：如获取某些独家授权、渠道资源或用户群体
💡 举例：去中心化协议常与钱包、预言机、节点服务方等建立合作以增强基础设施保障。
8️⃣ 收入来源（Revenue Streams）
定义：企业从每一个客户群体中所获得的现金收入来源。
“你打算如何赚钱？谁为你提供的价值买单？他们愿意付多少钱？又如何付？”
📌 核心问题包括：
客户是否愿意为你的产品/服务买单？
他们更偏好一次性支付，还是持续订阅？
是否能从衍生服务或附加产品中获取额外收入？
📌 常见收入类型：
💵 一次性交易收入
客户完成单次购买，如代币首次发行、NFT铸造
🔁 经常性收入
客户周期性支付，如订阅费、手续费抽成
📌 收费机制类型：
固定定价：统一售价，如标准产品、服务套餐
动态定价：浮动机制，如竞价拍卖、市场挂单、按使用量计费
📊 可参考图示：
不同的收入流方式（例如：许可费、广告、佣金、平台抽成等）
收费机制的分类（固定定价 vs 动态定价）
9️⃣ 成本结构（Cost Structure）
定义：企业在维持其商业模式运行过程中所产生的全部成本构成。
“你做这门生意需要花多少钱？哪里是你最大的开支点？”
📌 成本来源主要取决于前三个模块：
关键资源的获取成本
关键活动的执行成本
与关键合作方合作所需成本
📌 成本结构类型：
💡 成本导向型（Cost-driven）
极简模式，最大限度控制成本，追求效率（如Budget Airlines、部分DeFi协议）
💎 价值导向型（Value-driven）
注重价值体验与高质量服务，愿意承担高成本以提供差异化价值（如奢侈品、定制服务）
📌 成本分类：
固定成本（Fixed Costs）：如办公场所、团队工资、服务器租赁等
可变成本（Variable Costs）：随用户量、交易量变动的如Gas费、分成支出
规模经济（Economies of Scale）：产量越高，单位成本越低
范围经济（Economies of Scope）：产品线互补，降低整体平均成本
💡 Web3示例：
区块链网络：节点激励和运维是固定成本
DAO运营：部分为变动支出，如根据社区活跃度发放代币激励
以上就是商业模式画布九大模块的全景式拆解。通过构建这张画布，既可以帮助项目方理清自我逻辑，也能帮助研究者系统性分析价值源泉。
✅ 小结
商业模式画布为我们提供了一套系统化理解项目的方法，但不必拘泥于“9大要素一一罗列”。在实际分析中，应根据不同项目的特征抓住重点，特别是以下三个核心维度：
价值主张（Value Proposition） 它是商业模式的灵魂。请聚焦于这个项目究竟为谁解决了什么问题？它的解决方式是否具有独特性或创新性？是面向大众、细分市场还是多边平台？
收入来源（Revenue Streams） 与 成本结构（Cost Structure） 商业的底层逻辑归根结底是捕获价值。一个项目靠什么赚钱（或是否能持续获得资金支持）？花钱的地方是否可控？特别是在 Web3 项目中，有些收入形式并不体现在“销售产品”上，而是通过协议手续费、代币释放节奏、MEV 捕获、服务抽成等方式体现，需具体问题具体分析。
识别项目的“个性”而非“共性” 比如 DeFi 协议中的关键资源往往都是智能合约、代码仓库、开源社群——这些是共性。更值得我们关注的是，它在哪些方面构建了独特的竞争优势？例如 Synthetix 的合成资产设计、Lido 的验证人联盟、Uniswap 的LP激励方式等。
商业模式创新与蓝海战略画布
在投研实践中，我们尤为关注那些能在商业逻辑层面实现创新突破的项目。相比于技术迭代或营销包装，真正具有穿透力的创新，往往来自企业对其“如何创造并获取价值”的方式进行根本性的重构——也就是我们所说的 商业模式创新（Business Model Innovation, 简称 BMI）。
商业模式创新不仅关乎“做什么”，更关乎“谁来做”“怎么做”以及“为谁做”。一旦某项目在这些维度上实现差异化，便有望在竞争中脱颖而出，建立起更持久的护城河。
📚 商业模式创新
❓什么是商业模式创新？
① Zott & Amit（2010）定义
“Designing a new, or modifying the firm’s extant activity system.” ——Christoph Zott & Raphaël Amit, Business Model Design: An Activity System Perspective, 2010
来自 IESE 商学院和沃顿商学院的两位学者指出，商业模式创新的本质，是对企业活动系统（Activity System）的重新设计。这种“系统性重构”通常涉及关键角色的重组、价值交付路径的重塑，甚至是生态协作方式的重写。
📝 简释：商业模式创新 ≠ 产品创新，它更关注“谁与谁协作、如何运作、创造什么价值”。
② Abdelkafi et al.（2013）定义
“商业模式创新是企业通过改变一个或多个构件来获得竞争优势的行为。” “A business model innovation happens when a company modifies or improves one or several elements of its business model.” ——Nizar Abdelkafi 等人，德国莱比锡大学与 Fraunhofer 中东欧研究中心
该定义出自其对电动出行市场的研究，指出商业模式创新可以体现在多个具体模块上，例如价值主张、收入机制、客户关系管理等，是一种“结构性创新”。
🧭 商业模式创新 vs 其他概念
✅ 商业模式创新 vs 产品创新
商业模式创新更能带来持续的竞争优势，因为产品容易被模仿，而商业模式比较难。
✅ 商业模式创新 vs 组织变革
Zott & Amit 强调：
“The business model perspective requires the focal firm to create value for all stakeholder groups and capture value for itself.”
相比之下，组织变革（如ERP系统上线、企业文化转型等）多是内部流程的调整，缺乏同时服务多方利益相关者、实现“价值共创+价值获取”的综合视角。
🌟 商业模式创新的四大价值驱动（NICE 框架）
根据 Christoph Zott 和 Raphaël Amit 在 2001–2010 年期间的研究，以及后续分析，总结出商业模式创新的四大价值驱动，即 NICE 框架：Novelty（新奇）、Lock‑in（粘性）、Complementarities（互补） 和 Efficiency（效率）。这四个驱动要素被认为是决定商业模式能否带来真正竞争优势的核心因素：
Novelty（新颖性）
引入全新活动、资源或合作对象，打造前所未有的价值网络
Lock-in（锁定效应）
增强客户或合作伙伴的粘性，提高留存与切换成本
Complementarities（互补性）
通过附加服务或配套功能放大核心产品价值，例如代币激励、社群经济等
Efficiency（效率提升）
降低交易成本、提高资源配置效率，例如使用 AMM 取代传统订单簿撮合机制
你可以将这四种机制，作为今后评估 Web3 项目商业模式“是否具备创新性”的参考坐标。
是否具备新奇性？ 如是否设计出全新的产品–服务结构或参与机制。
是否增强用户粘性？ 通过积分、DAO 治理、代币机制等方式锁定用户生态。
是否形成价值互补？ 是否通过生态协同提升整体价值，如跨链桥接、联合营销等。
是否显著提升效率？ 是否通过优化算法降低成本、优化流程。
✅ 小结
商业模式创新不仅是“换产品”或“改功能”，而是对企业如何创造、交付与获取价值的底层逻辑的系统重塑。
无论是 Zott & Amit 提出的 “activity system redesign”，还是 Abdelkafi 提出的 “构件级创新”，都强调结构性突破的重要性。
与产品创新和组织变革不同，商业模式创新通常具备更长期的壁垒与竞争优势，尤其适用于判断早期项目的成长潜力。
NICE 框架（Novelty, Lock-in, Complementarities, Efficiency）为我们评估一个项目是否真正具备“商业模式创新”提供了四个维度的观察坐标。
在研报分析中，不妨用这四个指标去解构项目的核心逻辑：它是真的在“重新定义游戏规则”，还是只是在炒冷饭？
🌊 蓝海战略画布
在投研分析中，我们也常用“蓝海战略”来识别那些不受现有竞争约束、并具备开辟新市场潜力的项目。蓝海战略强调通过差异化与成本优势双重驱动，以创造新的“无竞争”商业空间。
🧭 红海 vs 蓝海
对比维度
红海战略
蓝海战略
市场类型
现有行业与市场
尚未开发的市场空间
竞争状态
高度竞争（如完全竞争市场）
无直接竞争者（类似垄断竞争市场）
目标
争夺现有需求
创造并抢占新需求空间
战略路径
差异化或低成本策略
差异化与低成本并举，通过价值创新获取优势
战略逻辑
满足行业常规需求
打破行业规则，重塑价值曲线
🛠️ 核心：价值创新（Value Innovation）
蓝海战略的核心是价值创新，它不是专注于比对手“更好”，而是创造一个同时提升客户与企业价值的新市场空间。通过重新配置资源与投入，实现“高差异化＋低成本”的金字塔策略。
🎯 分析工具：战略布局图（Strategy Canvas）
战略布局图将市场定位于二维坐标：关键竞争因素 vs 资源投入/表现值。你可以将某个项目与竞争对手在这些因素上的表现画出曲线，识别竞争重叠区域与潜在突破点。
🧩 执行框架：Four Actions + ERRC 图
要构建新的价值曲线，可以用以下工具辅助思考：
Four Actions Framework（4 个行动）
Eliminate（消除）：哪些行业中被标准习以为常但可被去除？
Reduce（减少）：哪些因素可以低于行业标准，以节省成本？
Raise（提升）：哪些因素要远高于行业标准，以创造显著差异？
Create（新增）：哪些前所未有的因素应被创造？
ERRC 表格（Eliminate-Reduce-Raise-Create）即基于以上四个维度的定量/定性分析辅助工具。
通过这一四维分析，项目可以发现创新路径：哪些竞争因素无需承接，哪些可以简化成本，哪些值得重点强化，哪些能带来突破性优势。
✅ 小结
蓝海战略不是简单的差异化或降本，而是通过价值创新形成“无竞争”空间；
Strategy Canvas 和 ERRC 框架是构建蓝海战略的两大思考工具；
在项目研判中，对其商业模式做蓝海分析，有助于识别项目是否拥有真正的突破潜力，而不仅是“跟风者”。
本课总结
在 Web3 项目的研究与评估中，商业模式是连接“技术理想”与“经济现实”的关键桥梁。它不仅决定一个项目是否具备清晰的价值主张与客户逻辑，也决定其能否在复杂的链上环境中建立起可持续的收入机制与护城河结构。
本课首先引导你梳理了商业模式的多重定义与现实意义，并通过商业模式画布（BMC）系统性拆解了“价值创造-价值传递-价值捕获”这一闭环逻辑。接着，我们进一步探讨了商业模式创新（BMI）与蓝海战略，指出它们在判断早期项目潜力与突破性的价值。通过掌握这些工具与理论框架，你将不仅能“看懂项目如何赚钱”，更能判断其是否具备可复制、可扩展、可持续的盈利路径。
📌 想将理论转化为实战洞察？下一节实操课程《4.1 商业模式案例分析》将通过多个典型 Web3 项目案例，带你落地运用本课所学框架，深化理解并掌握分析技巧。
课后思考
从“它如何赚钱”出发，构建商业认知
回顾你近期接触的某个 Web3 项目（如 DEX、稳定币协议、NFT 平台等），请尝试用一句话回答：“它是靠什么赚钱的？”
如果你发现难以回答这个问题，请进一步追问：这个项目创造了什么价值？用户为什么要持续使用它？是谁在为这项服务/产品买单？
用 BMC 画布重构一个项目逻辑
请任选一个你熟悉的项目（如 Uniswap、Pendle、Farcaster、Lido），尝试用 商业模式画布（BMC） 的九大模块，将其商业逻辑逐项拆解。
哪些模块信息最明确？哪些部分是模糊甚至缺失的？这些差异说明了什么？
对比两个项目的“价值主张”
选择两个在同一赛道中的项目（如两个借贷协议、两个链游），比较它们的价值主张有何异同。
哪一个在用户痛点满足上更有优势？是否存在产品差异却商业模式趋同的现象？
商业模式 ≠ 商业计划
请回顾自己曾写过或阅读过的某个“商业计划书”，重新思考其中是否存在“商业模式”的核心要素？是否混淆了两者？
如果让你重新撰写这个项目的商业模式，你会怎么补充或调整？
识别商业模式创新（BMI）的四大驱动要素
回顾课中提出的 NICE 框架（Novelty、Lock-in、Complementarities、Efficiency），你能在某个项目中找到这些要素的体现吗？
请选一个你觉得“有创新”的项目，用 NICE 框架评估它：它的新奇性在哪？有没有形成用户锁定效应？是否实现了效率提升？
尝试画出一张“战略布局图”
选一个项目，列出 3–5 个你认为是关键竞争因素（如手续费、用户体验、激励机制、资产支持率等）。
请你手动画出它与一个竞品在这些维度上的“表现曲线”（即战略布局图），思考该项目是否真的在开辟“蓝海”，还是仅仅“红海内卷”。
参考文献
内容声明
AI 协助声明 本书部分内容由人工智能工具（如 ChatGPT）协助整理和润色，具体包括：内容草拟、语言优化、结构调整等。所有输出均经作者人工审校，力求表达准确、逻辑清晰。 若您对 AI 参与创作有所顾虑，建议谨慎阅读与参考。
署名与许可协议 除特别说明外，本书由 Peyton 撰写，隶属于 LYS Lab 研究团队原创发布，收录于项目 Web3-research-handbook（Web3 投研手册）。全文采用 Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivatives 4.0 International（CC BY-NC-ND 4.0） 协议共享。
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推荐署名格式示例：
本文原载于《Web3-research-handbook（Web3 投研手册）》，由 Peyton 编写，隶属 LYS Lab，遵循 CC BY-NC-ND 4.0 协议发布。协议链接：https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.zh免责声明 所有内容仅供学习交流使用，不构成任何投资、法律或其他实务建议。如书中引用第三方数据或接口，请以其官方文档为准。
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